A Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL) é uma das ferramentas mais consolidadas da contabilidade gerencial. CFOs, controllers e gestores financeiros dominam seus conceitos, fórmulas e indicadores há anos.
Ainda assim, decisões equivocadas continuam ocorrendo em empresas de grande porte, inclusive em organizações com estruturas financeiras maduras, equipes experientes e sistemas robustos.
Esse paradoxo aponta para uma questão central: o problema não está no conhecimento da CVL, mas na forma como ela é executada em ambientes operacionais complexos.
Complexidade cresce mais rápido que a capacidade de análise
De acordo com o mais recente CFO Survey Brasil, da Deloitte, a liderança financeira enfrenta dificuldades recorrentes para transformar grandes volumes de dados em decisões rápidas, consistentes e confiáveis. Em especial, o estudo aponta limitações relacionadas à integração de sistemas, à padronização de premissas e à agilidade analítica.
À medida que a empresa cresce, esse desafio tende a se intensificar. Isso ocorre porque mais unidades, mais categorias, mais centros de custo e mais sistemas ampliam significativamente a complexidade operacional. Consequentemente, análises pontuais perdem efetividade.
Nesse cenário, a CVL deixa de ser apenas um cálculo isolado e passa a exigir estrutura, continuidade e governança.
Quando o faturamento cresce, mas o risco cresce junto
Em muitos casos, relatórios corporativos e análises de mercado demonstram que o crescimento do faturamento, por si só, não garante a preservação de margem. Pelo contrário, em operações de escala, o mix de produtos passa a ter impacto direto sobre o risco do negócio.
Por exemplo, como observado em apresentações de resultados divulgadas por companhias listadas na B3, como Ambev, Gerdau, RD Saúde e WEG, categorias de alto giro costumam impulsionar a receita. No entanto, nem sempre contribuem de forma proporcional para o resultado econômico consolidado.
Assim, sem uma leitura estruturada da margem de contribuição em valores absolutos, decisões relacionadas a preço, desconto ou expansão podem comprometer o valor do negócio de forma gradual e silenciosa.
O problema não é falta de dados. É excesso sem estrutura.
Por outro lado, estudos sobre gestão e tomada de decisão em organizações complexas, como os publicados pela Harvard Business Review, indicam que o excesso de variáveis tende a prejudicar a qualidade das decisões quando não há foco e estrutura.
No ambiente financeiro, esse cenário se traduz, principalmente, em:
- planilhas paralelas;
- premissas divergentes entre áreas;
- dados provenientes de múltiplos sistemas;
- dificuldade de consolidar números confiáveis.
Dessa forma, a CVL permanece tecnicamente correta. Entretanto, perde força como instrumento de decisão, pois não escala junto com a operação.
Em outras palavras, ela explica o passado, mas chega tarde para orientar o futuro.
CVL como leitura de risco, não apenas como cálculo
Além disso, relatórios sobre a evolução do papel do CFO, amplamente discutidos em estudos da McKinsey & Company, reforçam que a área financeira precisa ir além do operacional e assumir uma posição central na gestão de riscos e resultados.
Nesse contexto, a CVL passa a cumprir um papel mais estratégico: ler o risco embutido no negócio.
Quando bem executada, ela permite responder a perguntas essenciais, tais como:
- quais categorias realmente sustentam o resultado;
- quanto da margem está disponível para absorver variações de custo ou preço;
- quão sensível o negócio está a mudanças no mix;
- qual é a distância real entre o faturamento atual e o ponto de equilíbrio.
Assim, a CVL deixa de ser apenas um cálculo e passa a apoiar decisões estruturadas.
O limite da CVL não é conceitual. É operacional.
É importante destacar que a CVL continua sendo indispensável. O que muda, em empresas grandes, é o nível de execução exigido.
Sem:
- dados estruturados e integrados;
- premissas únicas e rastreáveis;
- governança do processo;
- agilidade para simular cenários;
a análise não acompanha a complexidade do negócio. Por isso, planilhas funcionam. Contudo, não escalam.
Onde a diferença realmente acontece
Por fim, decisões mais maduras não dependem de mais dados, mas de clareza, consistência e velocidade. Esse ponto aparece de forma recorrente em análises publicadas por veículos como Valor Econômico, Exame e na coluna Painel S.A., da Folha de S.Paulo.
Empresas que tratam a Análise Custo-Volume-Lucro em médias e grandes empresas como um modelo contínuo de gestão de resultados, e não como um cálculo isolado, conseguem, desse modo, antecipar riscos, proteger margens e sustentar o crescimento com maior previsibilidade.
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Sobre o P-POV
O P-POV atua exatamente onde análises como a CVL passam a exigir estrutura, integração e governança para sustentar decisões em operações complexas.
