Elasticidade-Preço da Demanda: por que decisões de preço “corretas” continuam destruindo resultado
Em empresas de médio e grande porte, elasticidade-preço da demanda não é um conceito acadêmico. Na prática, é um critério de risco financeiro. Preço não é variável comercial, é decisão estratégica.
Ainda assim, muitos ajustes de preço seguem sendo tratados como reflexo de custo, inflação ou pressão por margem. Quando isso acontece, e o resultado decepciona, a justificativa costuma ser externa: mercado, concorrência, sazonalidade.
No entanto, o problema real é mais básico, e mais perigoso: a reação do volume não foi considerada.
É justamente nesse ponto que, a Elasticidade-Preço da Demanda (EPD) deixa de ser um conceito econômico clássico, amplamente tratado por autores como N. Gregory Mankiw, e passa a ser um critério mínimo de governança financeira.
Se você não considera elasticidade, você não decide preço, você aposta
Se você não considera elasticidade, você não decide preço, você aposta.
Em outras palavras, elasticidade responde a uma pergunta simples, e desconfortável:
O que acontece com o resultado se o volume reagir diferente do previsto?
Sem essa resposta, portanto, qualquer decisão de preço é incompleta.
Além disso, a Análise Custo-Volume-Lucro (CVL) tradicional assume, de forma implícita, estabilidade de volume. No entanto, em operações grandes, essa premissa é frágil. O mercado reage. Aliás, sempre reagiu.
Ignorar esse comportamento, nesse contexto, não é erro técnico. Na prática, é falha de gestão.
Margem unitária é uma métrica perigosa em empresas complexas
Hoje, a lógica ainda dominante em muitas organizações é direta, e equivocada:
- preço sobe
- logo, margem unitária melhora
- e, consequentemente, resultado melhora
À primeira vista, essa cadeia parece coerente. No entanto, ela só se sustenta se o volume não cair de forma relevante. E, em mercados competitivos, isso raramente acontece.
É exatamente por isso que Hermann Simon, uma das maiores referências globais em pricing, defende que o foco correto não é o maior preço possível, mas o preço ótimo, aquele que maximiza a margem de contribuição total, e não apenas a margem unitária isolada.
Quando executivos confundem essas duas métricas, tomam decisões que:
- elevam o ponto de equilíbrio
- além disso, reduzem a margem de segurança
- e, como resultado, aumentam a exposição ao risco operacional
Tudo isso com análises aparentemente corretas.
Elasticidade separa preço defensável de preço perigoso
Antes de tudo, elasticidade não serve para classificar produtos em planilhas. Na prática, serve para decidir onde é seguro mexer, e onde é suicídio financeiro.
Embora a distinção clássica entre produtos elásticos e inelásticos, apresentada na microeconomia por autores como N. Gregory Mankiw, continue válida, ela precisa, no entanto, ser aplicada ao contexto financeiro real:
- Produtos elásticos punem ajustes de preço mal calibrados
- Por outro lado, produtos inelásticos suportam correções com menor impacto no volume
- Já produtos de comparação exigem disciplina para não destruir tráfego
Em operações complexas, grandes operações entendem isso porque trabalham com mix, não com médias. Ou seja, preço não é item isolado. É uma decisão sistêmica.
Elasticidade + alavancagem operacional: onde o erro custa caro
Quanto maior o Grau de Alavancagem Operacional (GAO), menor, consequentemente, a margem para erro. Além disso, quanto maior o GAO, mais sensível se torna a empresa à elasticidade-preço da demanda e aos seus impactos no volume.
Isso acontece porque a relação entre volume, estrutura de custos e risco operacional é amplamente discutida por autores como Alexandre Assaf Neto, referência em finanças corporativas no Brasil.
Em estruturas mais alavancadas, portanto:
- pequenas quedas de volume geram grandes impactos no lucro;
- além disso, decisões de preço erradas destroem resultado rapidamente;
- e, muitas vezes, o problema só aparece quando já virou um fechamento ruim.
Nesse contexto, preço mal decidido não é apenas erro comercial. Na prática, é uma falha de controle de risco financeiro.
Por que empresas grandes erram na CVL mesmo conhecendo a ferramenta
Em primeiro lugar, o problema não é desconhecimento da CVL. Ela é amplamente conhecida e estudada na literatura de análise gerencial de custos, como nas obras de Antonio Cezar Bornia, que conectam custos, volume e resultado à tomada de decisão.
O erro, na verdade, está no uso simplificado da ferramenta em contextos complexos, especialmente quando a elasticidade-preço da demanda não é considerada na simulação de cenários.
Em empresas grandes, por exemplo, a CVL costuma:
- ignorar comportamento do mix;
- além disso, trabalhar com médias agregadas;
- bem como, desconsiderar elasticidade por categoria;
- e, consequentemente, distorcer o ponto de equilíbrio real.
Como resultado, isso gera análises matematicamente corretas, mas decisões estrategicamente frágeis.
Esse padrão, inclusive, já foi explorado em uma análise específica sobre por que empresas grandes erram na CVL mesmo conhecendo a ferramenta, mostrando como o excesso de simplificação mascara risco e cria uma falsa sensação de controle.
Para quem precisa avançar além da análise conceitual, há também um material complementar que aprofunda a aplicação prática desses conceitos em operações complexas, com análise por categorias, leitura de mix, ponto de equilíbrio ajustado à realidade e uma discussão clara sobre os limites operacionais da CVL em empresas de grande porte.
O gargalo não é inteligência. É estrutura.
CFOs sabem o que precisa ser feito. O problema é conseguir executar.
Pesquisas e estudos com executivos financeiros, como os conduzidos pela Deloitte, mostram um padrão recorrente:
- dados fragmentados em múltiplos ERPs
- dependência excessiva de planilhas
- dificuldade de simular cenários rapidamente
- ausência de histórico e governança das decisões
Na mesma linha, análises da McKinsey & Company sobre strategic pricing reforçam que empresas mais maduras erram menos não por intuição superior, mas porque simulam melhor antes de decidir.
Nesse ambiente, elasticidade deixa de ser conceito e vira critério operacional de decisão.
Elasticidade como critério de governança de preço
Quando integrada ao financeiro, elasticidade muda o papel do preço:
- deixa de ser ajuste reativo
- passa a ser decisão estruturada
- reduz risco operacional
- aumenta previsibilidade
- sustenta decisões consistentes ao longo do tempo
Em empresas grandes, vantagem competitiva não está em acertar preço uma vez. Está em não errar de forma recorrente.
📘 Para quem precisa ir além do discurso
Se este artigo confirmou um problema que você já enxerga na prática, há um conteúdo complementar que aprofunda a aplicação real desses conceitos, com:
- simulações de impacto no resultado
- análise por categorias e mix
- leitura do ponto de equilíbrio real
- discussão clara sobre os limites da CVL em operações grandes
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